Contratar Talento/Enseñar Habilidades Parte 2: Currículos y Entrevistas

Steven Schwartz, DDS
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Contratar talento—Enseñar habilidades: Parte 1 dedicada a cómo atraer candidatos cualificados para cubrir un puesto vacante en su clínica odontológica. Una vez que tiene una base de candidatos, debe empezar el proceso de selección para descubrir cuál de ellos puede realizar una mayor contribución a la empresa. Este proceso tiene dos partes: la de evaluación de los currículos y recomendaciones, y la de entrevista a los candidatos cualificados.

Currículos

Los candidatos emplean el currículo como herramienta de venta personal. Espera que éste les permita destacar para optar a una entrevista personal con el odontólogo y el resto del personal. Es importante recordar que los currículos resaltan las fortalezas y omiten las debilidades. La mayoría de los currículos incluye secciones dedicadas a la formación, los logros, la experiencia profesional y el valor aportado a los empleadores anteriores. Cada sección debe analizarse teniendo en cuenta lo que incluye y lo que posiblemente omita.

Formación: busque fechas de asistencia específicas, títulos obtenidos y la adquisición de habilidades profesionales pertinentes. Los candidatos podrán afirmar que asistieron dos o cuatro años a la universidad, pero eso no es indicativo de si finalmente obtuvieron el título. Logros: tenga cuidado con las afirmaciones que puedan ser fácilmente malinterpretadas. «Implementación y reorganización del sistema de facturación» podría significar «Traslado del ordenador de facturación de una mesa a otra».

Experiencia profesional: aquí la clave es detectar los periodos de inactividad y los cambios repetitivos de trabajo. Las viñetas que indican experiencia en ABC Dental Group entre 1996 y 1998 y EFG Dental Group desde 1998 hasta la actualidad pueden atender a una progresión normal. Sin embargo, también podría ser que el candidato dejase su primer trabajo en enero de 1998 y que no empezase el segundo hasta diciembre, lo que nos deja una laguna de un año.

Valor para anteriores empleadores: de nuevo, fíjese en los comentarios que puedan malinterpretarse fácilmente. «Daba soporte al Consejero Delegado» puede ser lo mismo que decir «Llevaba café al jefe».

No se precipite a la hora de sacar conclusiones sobre un candidato por una o dos inconsistencias, en especial si la mayoría de las afirmaciones están sustentadas. Anote sus preguntas y preocupaciones en el currículo y aproveche la entrevista para obtener respuestas.

Cartas de recomendación

Una carta de recomendación ya no es tan importante como era porque no podemos saber cuál es la motivación del que la escribe. Más que escribir cartas negativas, algunos empleadores escriben cartas que contienen sólo información mínima. Otros empleadores prefieren escribir cartas llenas de alabanzas con la esperanza de que un antiguo empleado encuentre trabajo. Si le está pagando el paro, la empresa tiene razones más que suficientes para ayudar al empleado a buscar trabajo. El miedo al litigio ha obligado a algunos empleadores a rechazar el escribir cartas de recomendación y a preferir confirmar simplemente por escrito el periodo de contratación y la remuneración ofrecida. También es posible que una carta de recomendación no sea auténtica; que la haya escrito el candidato.

Tras leer una carta de recomendación que no muestre ni entusiasmo ni compromiso alguno, acuérdese de contactar a la persona que la escribió tras entrevistar al candidato. (El candidato podría estar haciendo simplemente una búsqueda preliminar, no buscando activamente un nuevo trabajo. No hay necesidad alguna de poner en peligro su relación con el empleador actual). [Nota al autor/editor: Reconsidérese el contenido de este apartado. Es poco probable que un posible empleador reciba una carta de recomendación de alguien que no esté buscando activamente trabajo].

El proceso de la entrevista

Si su esfuerzo por lograr una base de candidatos cualificados ha dado resultado, el solo hecho de pensar en la evaluación de los candidatos y la realización de entrevistas personales puede ser abrumador. Piense en realizar un primer filtro por teléfono. Estas llamadas pueden usarse para filtrar candidatos que no tengan disponibilidad ni un mínimo de los requisitos que el puesto exige. Al colgar, debe poder responder todas estas preguntas:

  • ¿Cuenta el candidato con las cualificaciones técnicas necesarias (licencias, títulos profesionales, formación)?
  • ¿Está dispuesto a trabajar las horas necesarias?
  • ¿Ha sido capaz el candidato de explicar las discrepancias de su currículo así como de responder a otras preocupaciones?

Una vez que el candidato haya respondido satisfactoriamente a los puntos anteriores, puede llevarse a cabo una entrevista cara a cara. Las entrevistas ofrecen un gran número de oportunidades para el odontólogo y para el candidato al puesto. Entre otras, se contemplan las siguientes:

  • El empleador puede ahondar en la información poco clara o sospechosa del currículo.
  • El odontólogo puede tener un retrato más completo de la personalidad y la motivación del candidato así como de su capacidad para soportar el estrés, o su probabilidad de encajar en el equipo.
  • El candidato puede aprender más sobre la clínica.

Para la mayoría de los odontólogos, una entrevista cara a cara con un nuevo candidato es ligeramente menos desquiciante que despedir a alguien. Incorporando las sugerencias y preguntas a continuación en el protocolo de la entrevista, el proceso puede ser más llevadero. Para más información sobre las técnicas de realización de entrevistas efectivas, consulte la lista de lecturas recomendadas que aparece al final del artículo. [Nota al autor/editor: ¿Dónde está la lista de lecturas recomendadas?]

Cómo dar con el tono apropiado

Recuerde que la entrevista es tan estresante para el candidato como incómoda para usted. El objetivo no es eliminar al candidato, sino evaluar su grado de cumplimiento de los requisitos del puesto y de adaptación a la clínica. Al mismo tiempo, debe servirle para promocionarse a sí mismo y a los servicios de su clínica. Si el candidato cubre sus necesidades, este tiene que saber que su clínica es un gran lugar de trabajo.

El entrevistado tiene que sentirse cómodo al entrar en la clínica. Alguien del personal debería recibir apropiadamente y con una sonrisa al candidato. Por ejemplo, «Gracias por molestarse en venir a la entrevista. Acomódese y cumplimente este formulario de solicitud. Informaré al Dr. __________ de su llegada».

El formulario de solicitud debe requerir información básica como nombre, domicilio, información de contacto y número de la seguridad social. También debe preguntar por la formación, las capacidades y la experiencia profesional (no más de siete años). Tal vez quiera usar un formulario predefinido disponible en tiendas de suministros. Si diseña su propio formulario, haga que un abogado lo revise para asegurarse de que no pregunta nada ilegal.

Una vez cumplimentado el formulario, deberá leerlo antes de ver al candidato. Compare la información del formulario con la del currículo. Cuando haya cotejado ambos documentos, salga a la recepción y dele la bienvenida al candidato personalmente. Salúdele estrechándole la mano firmemente, mírele a los ojos y diga: «Hola. Soy el Dr. __________. Encantado de conocerle, __________. Confío en poder conocerle un poquito más».

La entrevista debería realizarse en un despacho privado o en una consulta. Mejor si el candidato se sienta en una mesa frente al entrevistador. Lo principal es que haya privacidad y que no haya interrupciones durante la entrevista.

La realización de la entrevista

Con la solicitud del candidato, el currículo y las cartas de recomendación ante nosotros, daremos comienzo a la entrevista explicando la estructura y los objetivos de la misma. «Precisamos cubrir la vacante de __________ y por ello quisiera conocer su experiencia y el resto de los activos con los que podría contribuir a nuestra clínica». Hágale saber al candidato que tomará notas durante la conversación para acordarse posteriormente de cuanto ha dicho.

Para romper el hielo, comience la entrevista repasando el formulario de solicitud y el currículo y aclarando cualquier punto dudoso o que requiera una explicación adicional. Una vez despejados estos puntos para su satisfacción, realice las preguntas específicas.

Las preguntas

Básicamente, hay dos clases de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas son la que pueden responder con un sí o con un no. Las abiertas son las que requieren mayor explicación y detalle. Por ejemplo, la pregunta cerrada «¿Trabaja bien bajo presión?» sólo tiene dos respuestas posibles: sí o no. La versión abierta de la misma pregunta es «Dígame cómo trabaja bajo presión». Las preguntas abiertas son preferibles ya que los entrevistados deberán extenderse más en la respuesta y, por tanto, revelarán más información sobre ellos mismos. Una pregunta cerrada puede convertirse en una pregunta abierta añadiendo la frase «Quisiera saber - . . » o «Dígame . . .»

Haga la pregunta y luego escuche. El entrevistado debería hablar el 80 % del tiempo; el entrevistador solo el 20 % restante. Mientras el entrevistado hable, deberá permanecer escuchando y observando. Preste atención a las pausas demasiado largas, a los balbuceos y a los silencios. Pausas muy largas podrían ser síntoma de mucho pensar; los balbuceos de nerviosismo; y los silencios podrían indicar que al candidato le faltan respuestas. Fíjese en si el candidato no para de moverse, aparta la mirada o se encoge. Que no pare de moverse puede ser síntoma de incomodidad; el hecho de apartar la mirada puede deberse a la timidez del candidato, pero también a que esté mintiendo; y lo de encogerse tal vez sea una señal de baja autoestima.

Hay cientos de preguntas que hacer en una entrevista, pero en una entrevista de media hora no tendrá tiempo para hacer más de quince o veinte. Aquí presento algunas de mis favoritas divididas en nueve categorías. Estas preguntas deben considerarse un punto de partida. Deberán ser adaptadas al estilo de entrevista de cada cual. En la bibliografía hay referencias a otras preguntas. [Nota al autor/editor: ¿Dónde está la bibliografía?]

Para romper el hielo

  • ¿Le ha costado encontrarnos?
  • ¿Cómo le describirían sus amigos?
  • ¿Qué objetivos personales y profesionales tiene y cómo pretende alcanzarlos?
  • ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
  • ¿Qué fortalezas o talentos hacen de usted un activo valioso para la empresa?
  • Describa su trabajo ideal.
  • ¿Dónde se ve en un año, en cinco años y en diez años?

Experiencias anteriores

  • Explique a qué se debe la diversidad de trabajos realizados hasta ahora (para los que cambian continuamente de trabajo).
  • ¿Qué hacía exactamente en su anterior trabajo?
  • ¿Qué era lo que más le gustaba de su último trabajo?
  • ¿Qué era lo que menos le gustaba de su último trabajo? ¿Cómo podría haber mejorado su trabajo?
  • ¿Qué factores le sirvieron de mayor motivación para un correcto desempeño en su anterior trabajo?
  • ¿Por qué se fue del último trabajo?
  • ¿Sabe su jefe actual que está aquí?

Activos

  • ¿Qué puede hacer usted por nosotros que otro no pueda?
  • ¿Cómo aguanta el estrés y la presión?
  • ¿Qué rasgos de su personalidad cree que le ayudarán a alcanzar el éxito en esta empresa?
  • ¿Qué idiomas habla?
  • ¿Qué dos logros, personales o profesionales, le han producido mayor satisfacción?

Motivación

  • ¿Qué hace cuando hay poco trabajo?
  • ¿Cuál es la mejor forma de recompensarle por un buen trabajo?
  • ¿Qué cosa especial podría hacer para demostrar su valor en la clínica?
  • ¿Qué habilidades le gustaría adquirir?

El trabajo en equipo

  • ¿Con qué clase de personas le gusta trabajar?
  • ¿Con qué clase de personas le cuesta trabajar?
  • ¿Prefiere trabajar solo o en equipo?
  • ¿Cómo se lleva con sus compañeros de trabajo?
  • Deme un ejemplo de cuando haya tenido una confrontación con otro miembro de su equipo.
  • ¿Qué podría hacer por sus compañeros para que mejore el lugar de trabajo?

Estrés

  • Describa al empleador más duro que haya tenido.
  • ¿Ha aprendido de sus fracasos o de sus logros?
  • ¿Qué haría si todo el mundo de su departamento excepto usted se encontrase enfermo en casa?
  • ¿Qué haría si su supervisor le dijera que hiciese algo que estuviera mal?
  • ¿Qué cosas le preocupan?

Honestidad

  • ¿Es la honestidad siempre la mejor política?
  • ¿En qué ocasiones ha estado tentado de mentir?
  • ¿Qué haría si viera a un compañero llevándose material de oficina a casa?
  • ¿Qué haría si su supervisor le pidiera hacer algo inapropiado?

Dinero

  • Coménteme su historial salarial.
  • ¿Cuánto está ganando ahora, beneficios excluidos?
  • ¿Cuánto cree que se debe cobrar en un puesto como este?
  • ¿Cuánto querría estar ganando dentro de cinco años?
  • ¿En qué circunstancias estaría dispuesto a trabajar por menos de lo que gana ahora?
  • ¿Por qué deberíamos pagarle la cantidad que pide?
  • ¿Qué beneficios le importan más?

La conclusión de la entrevista

  • ¿Hay algo que quiera preguntarme?
  • ¿Hay algo que quiera saber sobre la clínica?
  • ¿Le interesa el puesto?
  • Si fuera seleccionado, ¿cuándo podría incorporarse?
  • ¿Podría contactar a sus empleadores anteriores para más información?

Para terminar la entrevista

Al final de la entrevista, levántese, extienda la mano, dé las gracias e informe al candidato sobre para cuándo podrá haber tomado una decisión. Dele un plazo concreto. Podría despedirse como sigue: «Gracias por su tiempo. Ha sido un placer conocerle. Debemos entrevistar a otros candidatos aún, pero esperamos haber tomado una decisión hacia finales de la semana próxima. Le contactaremos antes del próximo viernes».

La decisión

Tras realizar todas las entrevistas, ya puede tomar una decisión. Una forma de hacerlo es rellenando un formulario de evaluación para cada candidato. El formulario se divide en dos columnas. A la izquierda, enumere las cualidades del candidato ideal (experiencia, habilidades, personalidad, adaptación, etc.). A la derecha, puntúe siguiendo una escala de 1 (pobre) a 5 (excelente) el grado en que el candidato cumple los requisitos. Sume el total de puntos de cada candidato. El candidato con mayor puntuación será el elegido. Si este rechaza la oferta, proceda con los siguientes candidatos con mayor puntuación hasta que dé con su nuevo empleado. A continuación presentamos un formulario de muestra.

Nombre de los candidatos
Cualidades Ana Beatriz Carlos Diego Ann Bob Cal Dee
Experiencia 5 3 4 2
Habilidades 5 3 4 5
Personalidad 1 5 3 5
Capacidad de adaptación 1 4 3 4
TOTAL 12 15 14 16

Una vez ofrecido el puesto a un candidato, y en caso de aceptación por parte de este, contacte al resto de candidatos para informarles de que se ha seleccionado a otra persona para el puesto. El tono de la carta debería ser positivo, pero también expresar claramente que hemos contratado a otro candidato. Nunca se sabe cuándo precisaremos los servicios de un candidato rechazado. A continuación un modelo de carta.

Estimado ________:

Gracias por su interés en trabajar en esta clínica. La vacante ya ha sido cubierta por otra persona cuyo perfil se ajustaba mejor a los requisitos del puesto. Sin embargo, conservaremos su información para próximos puestos más acordes con su perfil en el futuro.

De nuevo, gracias por su tiempo e interés.

Atentamente,

El final del proceso de contratación es el comienzo de la relación empleador-empleado. Contratar «gente buena» no garantiza ni el crecimiento ni el éxito de una clínica. Hay que formar y motivar a los buenos empleados para que sean aún mejores y proporcionen un servicio superior a los pacientes.